ＮＴＴ、周回遅れの再編

ITサービスと通信回線サービスの両立は無理

NTTがITサービスの新統括会社を作るというニュースが日経新聞2018年8月5日の朝刊に載った。見出しは「ＮＴＴ、周回遅れの再編」「ＩＴサービスの統括新会社 データ活用、波乗れず 」とかなり手厳しい。　筆者は１９８０年ころからNTTとは付き合いがあり、特に１９８７年から１９９９年までNTTに電話用の局用電子交換機を販売したり、NTTとグループ・ウエアを使った新規事業を立ち上げたり、NTTの新規事業検討の委員会に入ったりした。NTTが電話電報を提供する公営企業からITサービスを提供する私営企業になるまでの変遷を見て来たので、今回の組織再編には若干の想いがある。以下、雑感を述べたい。

戦後の労働争議でNTTは国鉄（現JR）並みに紛糾した。その収拾の方策として「人事の声は天の声」という方針が残った。これは、社員は人事部が発令する異動は神の声として一切異議をとなえず従う、というもので、こうでもしなければ熾烈な労働争議が収まらなかったのだろう。だから、NTTの社員は人事部の異動通知があればそれが自分の希望と違っていても、自分に能力が無いと思っても一言も文句を言わずに従った。何故なら、NTTの社員であり続けることが最優先だったからだ。

NTT（日本電信電話）はKDD（国際電信電話）と違って日本国内の通信を市場としてきたので非常に地域密着で受け身な体質だ。市場は法律で確保されているし、日本全国津々浦々の家まで電話線を引いて電話システムを維持管理するのだから当然だ。だから、NTTにとって計画通り日本国内に電話設備を設置して維持管理するが最重要であり、営業といっても通信回線（土管）を売るだけだった。自然、社員の発想も技能もその方向に特化してゆく。

NorhternTelecom(Nortel Networks)に勤めていた1990年代に「電話交換機もコンピュータも同じ技術を使っているのに市場とメーカがはっきり分かれているのはどうしてか？という議論を社内でしたことがある。市場の環境が違うからだ、という結論になった。通信事業者はネットの構築、保守、運営が主でビジネスサイクルが10年単位だったのに対してコンピュータ（メイン・フレーム）はどんなアプリケーションを使うとどんなメリットがあるかを顧客に訴え続ける必要があり、3年程度のリースでどんどん高機能の機種に切り替えるビジネスモデルだった。　事実、当時IBMは通信事業に興味を持ち構内交換機メーカを買収したりしたが失敗していた。

ネット全体がデジタル化し、インターネットが普及して来て、NTTもこの変化に対応しようとした。世界の主要通信議場者を網羅するシームレスなメッセージングサービスを提供しようとするIBMのビジネスに筆者が従事したのはそのころだった。NTTはロータス・ノーツのホスティングやネットサービスを新規事業として立ち上げようとした。NTT-ME社長からノーツを社員に教えてやってくれと頼まれてそれなりの努力をしたが、「うちの社員は勉強と試験は得意なんだが、、、」というNTT-ME社長の一言を覚えている。頭でわかっていても、IT企業のように顧客に積極攻勢をかけるという姿勢はなかなか身に付かないものだった。

NTTとの新規事業の一応の成功を見てKDDが似たことをやろうとしたのでそのお世話をした。KDDはロータスのコンサルの描いたシナリオ通りに営業し、推奨された通りのセリフを訪問先でしゃべったのだが、IT企業がしゃべる程の迫力が自分のセリフには無いことに気付いた。某通信会社の幹部に新規インターネットサービスを提案しても、土管販売のマインドで話しが通じなかったこともある。IT企業への変身は容易なことではないのだ。

NTTドコモはiモードでモバイル通信事業の未来の姿を世界に誇示し、積極的に海外展開し、同時期にNTT Comは米国のべリオを買収したが、結局２００１年度に1兆４千億円の減損処理をすることになった。この時期、筆者はKDD関係者から「NTTの海外展開は怖くない。何より人が育っていない。KDDは長年培った人脈や海外資産がある。」と聞いたことがある。NTT社員なら一度も海外勤務の経験が無くても、人事異動で行けと言われればどんな外国にも赴任しただろう。だが、どんなに優秀でも、たとえ水杯を交わして赴任しても人がいちどきにできることには限度があるのだ。

この失敗の後NTTは海外展開に慎重だったが、その間にIT産業ではGoogle, Amazon, Facebookなどが世界中にサービスを展開する一方、日本は楽天などが国内展開するに留まり、米国の趨勢から大きく遅れることになった。１９９９年という早い時期に開始したNTTのポータルサイトgooは日本国内でくすぶっているようだ。インターネットサービスは世界展開しないと負けてしまう時代になったのに、残念なことだ。

どうしてこうなったかを考えると、本稿で指摘した、NTTの国内通信事業者としての体質に行き着く。NTTの指導者たちは早くから問題点に気付いて対策を打ってきたが、NTTという１つの組織に通信事業とITサービスという全く性質の異なる事業を入れるのは無理がある。通信事業のビジネスサイクルは10年～20年であり、ITサービスのサイクルは２～３年で、物によっては数か月だ。

逆の意味での典型的な例がある。IBMは通信事業者専用のクラスタ型ノーツサーバを半年後に一般企業に販売開始し、筆者は面目を失ったことがある。どうしてそんな事をしたんだ？と問い詰めると、「半年も待ったんだ」との返事が来た。IBMのIT（ロータス）の経営陣は通信事業のビジネスモデルを理解できなかったのでIBMの通信事業者へのビジネスは成功しなかった。。

今回の組織編制ではNTTはITサービスの統括新会社を作るそうだ。だが、その組織再編が「人事部の神の声」を使った従来通りのやり方で行われるのであれば不安が残る。むしろ、ベゾスの様な者に全てを任せたらどうだろう。その者に人、モノ、技術、資金、人の採用全てをサポートすれば良い。アマゾンは１９９５年設立以来長年赤字を続けたが投資家たちは忍耐強く彼をサポートし続け今日のアマゾンを作った。ベゾス１、ベゾス２、、、間で競争させ、彼らを忍耐強くサポートし、生き残った者を残せばよい。

他方、通信回線サービスを世界に展開するビジネスモデルもあり得る。世界各国の通信回線の運営を日本から集中して行うのだ。これは日本の安全保障につながるので、長期的視点で日本政府は推進すべきだと思うのだが、これについては別の機会に述べたい。

資料；https://www.nikkei.com/paper/article/?b=20180805&ng=DGKKZO33820080U8A800C1EA5000